初探线性工程 摸索中求创新

                                    文/谢雄
    线性项目与水工项目相比，有着较大的差异。2014年3月，我调任道安项目部经理，至2015年12月31日道安高速公路顺利通车。期间，道安高速公路施工管理让我对线性项目有了更加直观和深刻的认识。
    一是转变管理观念，工期优先是原则。线性工程施工不同于水工项目,作业分包队伍多、线路长、管理跨度大、沿线村民征地纠纷多,这些问题都会影响工程进度，传统的管理模式不再适用。因此，项目部及时调整管理思路，向管理与服务模式转变，以进度优先为抓手，制定并细化进度考核奖惩办法：专人负责施工中存在的重难点、工程进度款的拨付、征拆用地等工作，并做定期考核；针对各作业队伍不同情况，项目部通过增派经验丰富的技术管理人员进行现场管理和提前供应物资作为帮扶。这种细化到每一班组的管理模式有效地解决了个别作业队不按时发放农民工工资造成堵工纠纷情况，从而有效消除堵工停工现象，有序推进各项工作，在进度考核中，我项目由后几名升至前三并一直保持。
    二是重视筹划工作，材料供应是前提。针对砂石料用量大的情况，项目部合理筹划，决定建设碎石场，自产自给，水泥供应实行阶梯供应浮动价，有效确保了每天的最低供应量必须满足现场生产的需要。
    三是抓好工程变更，负变更工作是重点。项目部及时成立商务组，专门负责工程变更工作，在施工过程中与设计紧密合作，及时进行负变更。比如在桥改路、软基换填处理、隧道溶洞处理、挡墙施工、边坡防护型式等方面变更或减少工程量，大大节约项目成本，提高了经济效益。
    四是完善人力结构，人才培养是根本。上任之初，我发现项目部管理人员严重缺乏，项目部管理工作难以有效运转。为此，我一方面请求公司及时调配增加人员，另一方面进行社会招聘，对招来员工实行同工同酬，确保招得来，留得住，人员由原来的不足30人增加至60多人，各工区技术员由原来1~2名增加至6~8名。同时积极响应导师带徒政策，经常开展技术规范培训，培养了一批合格敬业的路桥施工人才，有效支援了公司及其他项目部的需求。